在由直銷推動的供應鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奧妙呢？有關這個供應鏈的模型，所有的研究報告都說得很清楚。但是事實上，正象各種經濟學規(guī)律都必須滿足前提假設條件一樣，實現戴爾這樣的直銷模式也必須滿足一定的條件。
一、高效的背后是調整頻度
與傳統(tǒng)的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息——由于是在網上支付，所以還解決了現金流問題(戴爾幾乎無須用自有現金來支持其運轉)，另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產品底價上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢。”
以上這些是人們在各種報道中所司空見慣的戴爾模式大框架，但是即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應商的庫存降到最低。因為最明顯的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應鏈網絡和組織生產商的能力，但對于它來說，仍舊被過剩庫存“燒傷”過。
更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態(tài)供需平衡，而這一點是幾乎被人們和媒體忽略掉的。
因為通過網絡和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計學角度馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導致某一部件出現短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應商。所有交易數據都在因特網上不斷往返，無論是長期規(guī)劃數據、未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動發(fā)出補充供貨請求的數據。這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。調整的次數越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存。
二、兩個前提條件限制該模式的實施
即便是這樣，這個完美的供應鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產品適合如此操作。
前者不必多說，因為直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學上實時的真實需求，否則之后的按定單生產無從談起。后者則是戴爾用于衡量該進入哪些市場的標準。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及打印機等。一是因為標準化高的行業(yè)方便進行網絡銷售，拿PC做例子，人們不用現場看也知道標準PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低。客戶受價格吸引去買戴爾的產品，而因為自己的供應鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。
這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯想近期的動作。在自己的PC核心業(yè)務的調整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經理中只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理——細分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關的定單和配件的數據更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎上，本身沒有引領市場的核心技術，聯想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉向類似數碼港、專營店或者IT服務這樣的增值領域以求發(fā)展。
有這個原理，因此也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒有核心技術的時候，戴爾幾乎是不動聲色地聽著，從不動氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領域培育成熟后乘機殺入。而技術型的公司，尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。
這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產品具有引領技術趨勢的特色，需要教育市場，或者說是高端產品需要增值服務，因此這些公司不得不采用復合型的供應鏈管理。舉例來說，惠普在全球將紛繁復雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據客戶和產品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡單產品，他們反復強調“絕對不會收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
這里我們看到了這樣一對矛盾：技術，就不可能在物流體系上，物流，就無法保證技術的，因為兩者一是開拓性工作，需要打破常規(guī)，一是規(guī)范化操作，需要將一切納入規(guī)范。所以，我們的企業(yè)在經營中，也應該分清楚自己的范圍，采取響對應的物流策略。
一、高效的背后是調整頻度
與傳統(tǒng)的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息——由于是在網上支付，所以還解決了現金流問題(戴爾幾乎無須用自有現金來支持其運轉)，另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產品底價上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢。”
以上這些是人們在各種報道中所司空見慣的戴爾模式大框架，但是即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應商的庫存降到最低。因為最明顯的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應鏈網絡和組織生產商的能力，但對于它來說，仍舊被過剩庫存“燒傷”過。
更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態(tài)供需平衡，而這一點是幾乎被人們和媒體忽略掉的。
因為通過網絡和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計學角度馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導致某一部件出現短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應商。所有交易數據都在因特網上不斷往返，無論是長期規(guī)劃數據、未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動發(fā)出補充供貨請求的數據。這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。調整的次數越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存。
二、兩個前提條件限制該模式的實施
即便是這樣，這個完美的供應鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產品適合如此操作。
前者不必多說，因為直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學上實時的真實需求，否則之后的按定單生產無從談起。后者則是戴爾用于衡量該進入哪些市場的標準。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及打印機等。一是因為標準化高的行業(yè)方便進行網絡銷售，拿PC做例子，人們不用現場看也知道標準PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低。客戶受價格吸引去買戴爾的產品，而因為自己的供應鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。
這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯想近期的動作。在自己的PC核心業(yè)務的調整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經理中只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理——細分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關的定單和配件的數據更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎上，本身沒有引領市場的核心技術，聯想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉向類似數碼港、專營店或者IT服務這樣的增值領域以求發(fā)展。
有這個原理，因此也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒有核心技術的時候，戴爾幾乎是不動聲色地聽著，從不動氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領域培育成熟后乘機殺入。而技術型的公司，尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。
這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產品具有引領技術趨勢的特色，需要教育市場，或者說是高端產品需要增值服務，因此這些公司不得不采用復合型的供應鏈管理。舉例來說，惠普在全球將紛繁復雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據客戶和產品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡單產品，他們反復強調“絕對不會收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
這里我們看到了這樣一對矛盾：技術，就不可能在物流體系上，物流，就無法保證技術的，因為兩者一是開拓性工作，需要打破常規(guī)，一是規(guī)范化操作，需要將一切納入規(guī)范。所以，我們的企業(yè)在經營中，也應該分清楚自己的范圍，采取響對應的物流策略。
